10 octobre 2009 6 10 /10 /octobre /2009 16:22
Monde Diplomatique

« Nous ne sommes pas une association caritative »

Au départ, les Postes, télégraphes et téléphones (PTT) : un puissant service public « à la française » tenu d’acheminer les communications jusqu’aux villages les plus reculés. A l’arrivée, Orange. Une multinationale privée de la téléphonie mobile et de l’Internet qui ne se satisfait plus de posséder les câbles : il lui faut désormais produire les messages qui y transitent (cinéma, télévision, sport, information, etc.). L’usager, entre-temps devenu client, a-t-il gagné au change ?


Par Marie Bénilde

Journaliste


Lorsque M. Didier Lombard est invité des Matins HEC-Challenges, ce 13 janvier 2009, ce n’est pas en tant que président de France Télécom, ex-entreprise publique forte de 180 000 salariés et dont l’Etat contrôle 27,4 % du capital, mais en tant que « PDG d’Orange ». Orange ? C’est « une marque au niveau de Coca-Cola, explique le patron, avant de confier : France Télécom s’appellera sans doute un jour Orange ».


Pour mesurer le chemin parcouru, il faut remonter à l’an 2000, et à l’achat par France Télécom, au plus fort de la bulle Internet et pour près de 40 milliards d’euros, de l’opérateur britannique Orange PLC à Vodafone. Héritier d’un monopole d’Etat, France Télécom s’est plié, le 1er janvier 1998, aux règles européennes d’ouverture de son marché à la concurrence. L’entreprise issue de la scission des Postes et des Télécommunications, en 1988, peut alors compter sur ses propres installations (1). Mais, dans le cadre d’une opération technique dite de « dégroupage », elle est vite tenue de mettre son réseau à disposition de ses concurrents, qui profitent de l’amortissement d’une infrastructure sans avoir contribué en rien à son implantation et à son entretien.


Pour contrer le déclin annoncé du nombre de ses clients au téléphone fixe, France Télécom mise alors à la fois sur l’effet de masse que devrait lui permettre une internationalisation accrue de sa marque Orange, sur l’épanouissement de son métier d’opérateur mobile et sur un développement à marche forcée de son service d’accès à Internet. L’essor de l’ADSL est en effet prometteur et permet d’envisager des marges substantielles dans le téléphone fixe (35,3 % en 2008, contre 37,3 % pour le mobile).


L’éclatement de la bulle Internet entraîne l’effondrement du cours de l’action, qui passe de 219 euros en septembre 2000 à 7 euros en mars 2002 — le capital ayant été introduit en Bourse par tranches successives en 1997 et 1998. Appelé en 2002 pour redresser le groupe, très lourdement endetté de 68 milliards d’euros, M. Thierry Breton vend quelques actifs (comme l’annuaire des Pages jaunes), obtient un renflouement par l’Etat sous forme d’augmentation de capital et engage aussitôt un programme d’économies. A la socialisation de la dette succède la privatisation : en 2004, l’Etat passe sous la barre fatidique des 50 % du capital.


Un an plus tard, succédant à M. Breton, M. Lombard choisit de faire porter tous ses efforts sur la création d’une marque unique, concentrant les activités mobile et les services sur Internet. Le nouveau PDG présente son plan « Next », qui vise à assurer l’émergence de services convergents sous le label Orange, tout en supprimant 22 000 emplois, sur la base du « volontariat », entre juin 2005 et fin 2008. A la clé : le passage d’une culture de salariés d’une entreprise du secteur public à celle de commerciaux au service d’une marque « référente ». Certaines activités, comme les unités d’intervention en cas de défaillance du réseau, sont jugées moins stratégiques : dans cette branche, mobilisée en cas de tempête, le syndicat Sud PTT a déploré des objectifs de suppression d’emplois de 7 à 8 % par an, au profit d’un recours accru à la sous-traitance.

Une stratégie qui rappelle Vivendi

Désormais société anonyme, France Télécom s’estime capable de compenser la chute de ses revenus dans son métier historique. Puisque Bruxelles a programmé son déclin en tant qu’opérateur de téléphone fixe, le groupe prend le train de la « révolution numérique » en ciblant la convergence avec les contenus. Comme, en son temps, l’ancien PDG de Vivendi Jean-Marie Messier, M. Lombard ne se satisfait pas de la maîtrise des « tuyaux » : il souhaite glisser vers une offre globale « intelligente » qui le rapproche des médias. « Il est naturel, écrit-il, que ceux qui déploient les réseaux participent aussi à la richesse des services qui les empruntent afin de retirer pleinement les dividendes de leurs investissements (2). »


Son objectif ? Réaliser 20 % du chiffre d’affaires (contre 8 % aujourd’hui) dans les activités dites « de croissance », qui vont de la publicité en ligne à la télévision en passant par la gestion du dossier médical. La maturation du marché des télécoms, il est vrai, plaide en ce sens, puisque l’on compte plus de 56 millions de téléphones portables actifs en France et que plus d’un foyer sur deux dispose d’une connexion à Internet. Plutôt que de se lancer dans de coûteux investissements pour déployer le très haut débit par la fibre optique au-delà des marchés juteux (Paris, Nantes, certaines communes des Hauts-de-Seine...), l’opérateur fait donc le choix de mettre sa puissance financière au service de l’acquisition de droits audiovisuels et d’augmenter la rentabilité par abonné en proposant services et offres exclusives.


C’est ainsi qu’en février 2008 M. Lombard emporte, pour 204 millions d’euros par an, les droits exclusifs de la retransmission des matchs du samedi soir du championnat de France de football. Quelques mois plus tard, Orange annonce le lancement de six chaînes consacrées au cinéma et aux séries télévisées grâce à l’acquisition des catalogues de la Warner, de MGM, de la chaîne américaine HBO puis de la Gaumont.


Lorsque l’opérateur affiche ensuite sa volonté de distribuer par satellite une soixantaine de chaînes pour les usagers ne disposant pas d’une connexion à l’ADSL, les observateurs voient se profiler un concurrent sérieux à Canal+. Le choix de confier sa division « contenus » à M. Xavier Couture, qui dirigea l’antenne de TF1 et la chaîne cryptée, paraît confirmer ce soupçon. Comme son rival audiovisuel, Orange veut profiter d’un réseau historique concédé par l’Etat pour fidéliser sa clientèle avec des offres alléchantes sur le football et les films ou les séries. Comme lui, il se montre prêt à investir dans le cinéma français en participant directement à la production de films via sa filiale Studio 37.


Mais, à la différence de Canal+, qui fait le pari d’une offre ouverte sur toutes les plates-formes (y compris Orange), France Télécom opte en faveur d’un système fermé, privatif. Seuls les abonnés actifs à son offre dite « triple play » (Internet-téléphone-télévision), soit 1,7 million de foyers, ont la possibilité de regarder les matches de la Ligue 1 de football ou les films et les séries issus de ses catalogues hollywoodiens.


A la fin février 2009, le gros opérateur ne compte encore que quelque 300 000 clients à son offre de télévision, mais il est déjà une voix écoutée dans le paysage médiatique. « Avant, lorsqu’on faisait une conférence de presse pour Orange, raconte une source interne, on ne voyait pas plus d’une vingtaine de journalistes, spécialisés dans les télécoms. Depuis qu’on s’est mis à faire de la télé, ils sont plus d’une centaine. » Ce n’est pas tant la prétention de France Télécom à réinventer l’expérience télévisuelle — par l’interactivité, la capacité de concevoir une télévision personnelle, le visionnage à la demande — qui intéresse, mais sa propension à concurrencer Canal+ en mettant son chiffre d’affaires de 53,5 milliards d’euros au service de l’acquisition de contenus.


Le groupe se place ainsi dans la situation d’une société d’autoroute qui achèterait des stations d’essence et des marques automobiles pour ne pas perdre un centime des sommes dépensées par les usagers de ses infrastructures routières. Il s’agit aussi de doper par les contenus les vrais-faux forfaits « illimités » à l’Internet mobile, en pleine croissance, dont les dépassements alourdissent la facture des consommateurs (3).


Aussi astucieuse qu’elle puisse paraître, l’approche qui consiste à se réserver l’usage de programmes pour consolider son portefeuille d’abonnés « télécoms » demeure risquée sur le plan juridique. Après avoir été contraint de renoncer à la commercialisation exclusive du téléphone mobile iPhone d’Apple, France Télécom doit affronter l’Autorité de la concurrence, saisie par Vivendi (Canal+, SFR), pour abus de position dominante. Fin février, le groupe a été condamné par le tribunal de commerce de Paris pour la vente d’Orange Sport liée aux abonnements à son offre « triple play ». « Nous ne sommes pas une association caritative. Acheter des droits pour les rendre disponibles à tous, cela ne fonctionne pas, a protesté M. Raoul Roverato, directeur exécutif de France Télécom. Nous vendons le contenu avec le réseau. Si on les sépare, cela n’a pas de sens (4). »


Pas de sens ? Si elle ne conçoit plus de rendre ses services accessibles à tous, l’ex-entreprise publique n’en continue pas moins de prospérer en vendant de la téléphonie là où elle peut profiter de liens profonds avec son ancienne tutelle. En témoigne la présence au sein de son conseil d’administration de M. Bruno Bezard, directeur général de l’Agence des participations de l’Etat, ou de M. Henri Serres, du ministère de la défense. Présent dans une quinzaine de pays africains, où il réalise 6 % de son chiffre d’affaires, Orange se montre particulièrement actif dans les ex-colonies françaises. Si le revenu par abonné y est moindre, les perspectives de développement sont immenses. « Le mobile y connaît une croissance à deux chiffres depuis plusieurs années. L’essentiel du marché se fait avec des cartes prépayées, donc sans risque financier », explique M. Marc Rennard, directeur exécutif international, qui entrevoit 50 millions de clients sur le continent noir en 2010  (5).


A la fin mars, France Télécom a franchi un nouveau pas en annonçant la création avant l’été d’un portail d’actualité : 24/24 Actu. Reprenant les multiples contenus de télévisions, radios et journaux partenaires, l’opérateur se présente comme une alternative à Google News, qui se propose d’aiguiller l’internaute vers l’information. « L’idée est d’être le site numéro un de l’actu en France, le carrefour de l’info », indique M. Roverato. Une initiative saluée par les médias, auxquels Orange offre — à la différence du moteur de recherche américain — de partager les recettes publicitaires.

Toutefois, la stratégie de France Télécom sur l’actualité reste difficilement lisible. S’agit-il d’organiser l’information francophone à la façon de Google ? De se poser en média de tous les médias, en guichet unique par lequel seraient contraints à terme de passer tous les contenus ? Ou de trouver une solution collectivement avantageuse qui aide les éditeurs à mieux émerger sur la Toile ? L’ambiguïté tient sans doute au fait que, à la différence des contenus qu’il achemine, Orange n’a pas de stratégie éditoriale. Peut-on occuper l’espace médiatique sans autre responsabilité que celle d’héberger des contenus tiers ? Troisième audience sur Internet en France, derrière Google et MSN, avec 19 millions de visiteurs uniques, Orange apporte toute sa visibilité à son partenaire Le Figaro, auquel il laisse le soin de choisir invités et intervieweurs pour son émission politique baptisée « Le Talk ».


Une autre stratégie aurait-elle été possible ? Les concurrents de France Télécom ne se privent pas de le suggérer en pointant ses faibles capacités d’innovation. Le modem de liaison à haut débit Livebox, lancé six mois après celui de Free, ressemble jusque dans son appellation à la Freebox. Faut-il y voir la conséquence de l’éclatement des centres de recherche du groupe sur tous les continents et d’un primat commercial qui supplante toute culture de l’innovation et du service au public ? Encore endettée de 36 milliards d’euros en 2008, l’entreprise consacre 13 % de ses revenus à ses réseaux, soit 7 à 8 milliards d’euros.


Mais la question demeure de savoir ce que fait France Télécom de sa rente de situation. Où va l’argent lié à la location de son réseau auprès d’opérateurs privés — SFR affirme reverser 1,5 milliard d’euros chaque année à son concurrent ? Sans doute plutôt à l’achat de droits exclusifs et au renforcement de sa force commerciale qu’à la recherche technologique. Sans doute plutôt à l’investissement dans la fibre optique — histoire de conquérir des clients rentables au très haut débit — qu’à l’entretien du vieux réseau en cuivre dévolu au téléphone. Parallèlement, France Télécom-Orange a été condamné pour s’être entendu avec les autres opérateurs afin de maintenir à un haut niveau européen le prix des télécommunications fixes et mobiles.


Heureusement pour lui, le groupe privatisé peut compter sur une presse bienveillante pour assurer sa communication de crise. Il organise à un rythme effréné des conférences de presse pour vanter son esprit d’innovation ou répliquer à ses détracteurs. Il reste à espérer pour l’entreprise qu’elle ne paie pas au prix fort sa marche forcée vers un statut hybride de marque commerciale profitant des derniers feux d’un ancien monopole d’Etat. Et que les usagers qui souscrivirent à son offre à la fin du siècle dernier, en croyant naïvement s’adresser à un service public, ne déserteront pas.


(1) Lire Gilles Balbastre, « A La Poste aussi, les agents doivent penser en termes de marché », Le Monde diplomatique, octobre 2002.

(2) Didier Lombard, Le Village numérique mondial. La deuxième vie des réseaux, Odile Jacob, Paris, 2007, p. 200.

(3) Le Monde, 5-6 avril 2009.

(4) Agence France-Presse, 20 mars 2009.

(5) Le Figaro, Paris, 20 novembre 2007.


http://www.monde-diplomatique.fr/2009/05/BENILDE/17072 - mai 2009
link http://www.internationalnews.fr/article-portrait-de-france-telecom-en-multinationale-37415024.html

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